El modelo Big Five en la selección de personal

Los cinco rasgos y cómo se ven en el trabajo

El Big Five describe la personalidad a partir de cinco rasgos amplios. Cada uno es un continuo: la mayoría de las personas puntúa en algún punto intermedio, y los dos extremos tienen ventajas e inconvenientes según el trabajo. Un cuestionario da una puntuación por rasgo en comparación con un grupo normativo.

• Apertura: curiosidad, interés por las ideas y gusto por la variedad. En el trabajo se nota en la facilidad con que alguien prueba enfoques nuevos y en cómo lleva la ambigüedad frente a la rutina.
• Responsabilidad: planificación, cuidado, constancia y fiabilidad. Se nota en cumplir los compromisos, trabajar con un plan y terminar lo que se empieza.
• Extraversión: energía que viene del contacto con otros, asertividad y soltura en grupo. Se nota en la rapidez con que alguien toma la palabra, crea una red de contactos o busca a la gente.
• Amabilidad: cooperación, confianza y consideración hacia los demás. Se nota en cómo alguien gestiona intereses opuestos: buscando puntos en común o manteniéndose firme.
• Estabilidad emocional, cuyo extremo bajo se suele llamar neuroticismo: mantener la calma ante la presión, los contratiempos y las críticas. Se nota en cómo alguien afronta los plazos, las quejas y la incertidumbre.

Qué dice la investigación

La personalidad se estudia desde hace décadas como predictor del desempeño laboral. Hay dos trabajos que se citan con especial frecuencia.

En un metaanálisis con distintos grupos ocupacionales, Barrick y Mount (1991) encontraron que la responsabilidad era el rasgo relacionado de forma más constante con el desempeño. La extraversión se relacionaba con el desempeño sobre todo en puestos con un fuerte componente social, como la dirección y las ventas. Los demás rasgos mostraban relaciones más débiles o más ligadas al puesto.

Más recientemente, Sackett, Zhang, Berry y Lievens (2022) revisaron las estimaciones de validez de los métodos de selección más habituales. Sitúan la correlación entre responsabilidad y desempeño en torno a 0,19, y la de las entrevistas estructuradas en torno a 0,42.

Qué significa en la práctica

• La personalidad importa, pero el efecto es modesto. Una puntuación de responsabilidad por sí sola explica solo una pequeña parte de por qué una persona rinde más que otra.
• Su valor está en aportar información que otros métodos captan peor, como la forma preferida de trabajar. Complementa esos métodos, no los sustituye.
• Qué rasgos son relevantes depende del puesto. Un rasgo que ayuda en un trabajo puede ser neutro, o incluso un inconveniente, en otro.
• Los promedios de la investigación describen grupos, no personas. Te dicen qué rasgos conviene incluir en un perfil del puesto, no qué hará un candidato concreto.

Encaje con el puesto, no «cuanto más, mejor»

Un error frecuente es leer las puntuaciones Big Five como un ranking: cuanto más responsable, estable y extravertido, mejor. En la mayoría de los puestos no funciona así. Una responsabilidad muy alta puede ir unida a rigidez en un trabajo que cambia cada día; una extraversión muy alta puede resultar agotadora en un puesto con largos periodos de trabajo concentrado. La pregunta no es cuán alta es una puntuación, sino qué pide el puesto.

Primero, el perfil del puesto

1. Describe el trabajo: las tareas principales, el contexto y cómo es un buen desempeño, a partir de un análisis del puesto y de conversaciones con personas que lo conocen.
2. Decide qué rasgos son relevantes y fija para cada uno un rango adecuado al trabajo. Deja fuera un rasgo si no hay un motivo claro para incluirlo.
3. Cierra el perfil antes de ver resultados de candidatos, para que no se construya alrededor de un favorito.
4. Compara a cada candidato con el mismo perfil y anota dónde queda fuera del rango.

Basa el perfil en el trabajo, no en el estilo de quien ocupa ahora el puesto ni en el del responsable de contratación. Un perfil que copia a una persona tiende a reproducir a esa persona: reduce tu cantera sin mejorar la predicción. El matching de talento de Match.hr sigue este camino: perfil del puesto y candidato uno junto al otro, rasgo a rasgo, con las mayores diferencias señaladas.

Errores habituales

Responder de forma socialmente deseable

Los candidatos saben que hay un puesto en juego, y algunos se presentan mejor de lo que son. Unas instrucciones claras ayudan: no hay respuestas correctas, y un perfil poco realista suele notarse en cuanto preguntas por conductas concretas. Trata el perfil como punto de partida para preguntar, no como un veredicto.

Usar un rasgo como punto de corte

Descartar a todos los que quedan por debajo de una puntuación en un rasgo convierte un predictor modesto en un filtro rígido. Dado el tamaño de las relaciones, rechazarás a personas que lo habrían hecho bien, y puedes perjudicar a ciertos grupos si la escala no funciona igual de bien para todos. Usa las diferencias para decidir qué preguntar, no a quién descartar. Cómo se comprueban las diferencias entre grupos se explica en equidad y sesgo.

Leer un rasgo de forma aislada

Los rasgos se combinan. Una amabilidad baja con una responsabilidad alta puede describir a un negociador firme y con principios; esa misma amabilidad baja con una estabilidad emocional baja puede manifestarse de otra manera bajo presión. Lee el perfil completo, con el perfil del puesto al lado, antes de sacar conclusiones de una sola escala.

Usar un cuestionario de desarrollo para seleccionar

Algunos cuestionarios de personalidad están pensados para coaching o desarrollo de equipos. Puede que no tengan baremos para candidatos, evidencia de que predicen el desempeño ni protección frente al falseamiento. Comprueba el uso previsto que indica el editor. Lo mismo vale para los tests de práctica, como los de Assessment-Training.com: ayudan a los candidatos a prepararse y no son instrumentos de selección.

Idioma y grupo normativo

Un cuestionario traducido no mide automáticamente lo mismo, y una puntuación solo tiene sentido en relación con el grupo con el que se compara. Comprueba que la versión en ese idioma se ha analizado por separado y que el grupo normativo se ajusta a tus candidatos, por ejemplo por país, idioma y población activa. Quien responde en un segundo idioma puede entender algunas afirmaciones de otra manera.

Cómo usar bien el Big Five

• Parte de un perfil del puesto cerrado antes de que nadie vea resultados.
• Combina la personalidad con otras evidencias: una entrevista estructurada y, cuando el puesto lo requiera, un test de aptitudes cognitivas o una prueba de habilidades. Cada método recoge algo que los demás no ven.
• Explica a los candidatos de antemano qué vas a medir, por qué y cómo usarás los resultados. Deja claro que no hay respuestas correctas.
• Comenta los resultados con el candidato. Pregunta por situaciones concretas detrás de las mayores diferencias y deja espacio para que aporte contexto.
• Deja constancia de cómo has ponderado los resultados, para poder explicar la decisión después.
• Que decida una persona. Un perfil de personalidad apoya un juicio, no lo sustituye.

Los tests de personalidad de Match.hr se basan en el Big Five e indican en cada cuestionario el uso previsto, la fiabilidad de cada escala y el grupo normativo con el que se compara.