Un perfil con el que cada persona puede crecer
Usa cuestionarios de personalidad, motivación e intereses en coaching, conversaciones de carrera y programas de desarrollo, para que cada persona tenga palabras claras sobre cómo trabaja y qué la mueve.
Qué aporta al desarrollo
Un lenguaje común
Los rasgos del Big Five y las motivaciones dan a empleados y responsables palabras neutras para hablar de fortalezas, preferencias y puntos ciegos, en lugar de impresiones vagas.
Mejores conversaciones de carrera
Los resultados de motivación e intereses muestran qué busca alguien en su trabajo, algo muy útil cuando se habla del siguiente paso o de un cambio de rumbo.
Planes que parten de la persona
El desarrollo se apoya en lo que alguien ya hace bien y en una o dos áreas que merecen atención, no en un catálogo genérico de formación.
Cómo usarlo en un programa de desarrollo
Acuerda el objetivo
Decide de antemano para qué sirven los resultados y quién los ve. En desarrollo, la persona ve sus resultados antes que nadie.
Elige los cuestionarios
Empieza por personalidad y motivación. Añade intereses para preguntas de carrera, o el cuestionario de liderazgo en programas para mandos.
Invita a las personas
Cada persona recibe un enlace en su idioma y completa los cuestionarios cuando le viene bien, normalmente en 25 a 45 minutos.
Comenta y planifica
Revisa el informe con un coach, alguien de RR. HH. o su responsable y convierte dos o tres ideas en objetivos de desarrollo concretos.
Evaluaciones adecuadas para el desarrollo
En desarrollo, cómo trabaja alguien y qué le motiva suele decir más que una puntuación de aptitud. La biblioteca incluye también un test de intereses RIASEC para preguntas de carrera.
Personalidad
El estilo de trabajo según el Big Five: el punto de partida para hablar de fortalezas y de lo que a alguien le cuesta.
Motivación y valores
Qué le da energía a alguien en el trabajo y qué se la quita. El centro de cualquier conversación de carrera.
Aptitud cognitiva
Útil cuando alguien se plantea pasar a un trabajo más complejo o analítico; menos como herramienta general de desarrollo.
El desarrollo es para desarrollar
Si dices a tu equipo que un cuestionario es para su desarrollo, cúmplelo: no uses los resultados para evaluaciones del desempeño, selección o reestructuraciones sin avisar antes. Los resultados describen preferencias, no límites fijos, y una persona siempre los interpreta en su contexto.
Preguntas frecuentes
¿Quién puede ver los resultados de un empleado?
Acuérdalo antes de empezar. Una buena práctica es que la persona lea primero su informe y decida, con su coach o con RR. HH., qué comparte con su responsable. Elijas lo que elijas, comunícalo de antemano y trata los datos conforme al RGPD.
¿Podemos usar las mismas evaluaciones para desarrollo y para selección?
Los instrumentos pueden ser los mismos; el objetivo no debe cambiar a posteriori. En una candidatura interna, avisa de que los resultados cuentan, usa pruebas con evidencia para selección y deja que decida una persona. Los resultados de un proceso de coaching no deben usarse para eso sin que la persona lo sepa.
¿Hace falta un coach para entender el informe?
No siempre, pero ayuda. Los informes explican cada puntuación con un lenguaje claro, con su grupo normativo y su margen. Una conversación con un coach, un psicólogo o un profesional de RR. HH. formado aumenta mucho la probabilidad de que alguien haga algo con los resultados.
¿Cada cuánto conviene repetir un cuestionario?
La personalidad es bastante estable en adultos, así que repetirla cada año aporta poco. La motivación y los intereses cambian más con la etapa vital y profesional; repetirlos cada dos o tres años, o en un momento de cambio en la carrera, tiene sentido.
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