Die Big Five in der Personalauswahl

Die fünf Eigenschaften und wie sie sich im Beruf zeigen

Die Big Five beschreiben Persönlichkeit anhand von fünf breiten Eigenschaften. Jede davon ist ein Kontinuum: Die meisten Menschen liegen irgendwo in der Mitte, und beide Pole haben je nach Tätigkeit Vor- und Nachteile. Ein Fragebogen gibt für jede Eigenschaft einen Wert im Vergleich zu einer Normgruppe an.

• Offenheit: Neugier, Interesse an Ideen und Freude an Abwechslung. Im Beruf zeigt sie sich darin, wie bereitwillig jemand neue Wege ausprobiert und wie gut er oder sie mit Unklarheit statt Routine zurechtkommt.
• Gewissenhaftigkeit: Planung, Sorgfalt, Ausdauer und Zuverlässigkeit. Sie zeigt sich darin, Zusagen einzuhalten, nach Plan zu arbeiten und Begonnenes abzuschließen.
• Extraversion: Energie aus dem Kontakt mit anderen, Durchsetzungsvermögen und Sicherheit in Gruppen. Sie zeigt sich darin, wie schnell jemand das Wort ergreift, ein Netzwerk aufbaut oder auf Menschen zugeht.
• Verträglichkeit: Kooperation, Vertrauen und Rücksicht auf andere. Sie zeigt sich im Umgang mit gegensätzlichen Interessen: Gemeinsamkeiten suchen oder standhaft bleiben.
• Emotionale Stabilität, deren niedriger Pol oft Neurotizismus genannt wird: ruhig bleiben bei Druck, Rückschlägen und Kritik. Sie zeigt sich im Umgang mit Fristen, Beschwerden und Ungewissheit.

Was die Forschung sagt

Persönlichkeit wird seit Jahrzehnten als Prädiktor für Arbeitsleistung untersucht. Zwei Arbeiten werden dabei besonders häufig zitiert.

In einer Metaanalyse über mehrere Berufsgruppen fanden Barrick und Mount (1991), dass Gewissenhaftigkeit am beständigsten mit der Arbeitsleistung zusammenhängt. Extraversion hing vor allem in Tätigkeiten mit starkem sozialem Anteil mit der Leistung zusammen, etwa im Management und im Vertrieb. Die übrigen Eigenschaften zeigten schwächere oder stärker rollenabhängige Zusammenhänge.

Sackett, Zhang, Berry und Lievens (2022) haben die Validitätsschätzungen gängiger Auswahlverfahren neu untersucht. Sie beziffern die Korrelation zwischen Gewissenhaftigkeit und Arbeitsleistung auf etwa 0,19, die von strukturierten Interviews auf etwa 0,42.

Was das für die Praxis bedeutet

• Persönlichkeit spielt eine Rolle, aber der Effekt ist moderat. Ein Wert für Gewissenhaftigkeit erklärt für sich genommen nur einen kleinen Teil der Leistungsunterschiede.
• Der Nutzen liegt in Informationen, die andere Verfahren schlechter erfassen, etwa die bevorzugte Arbeitsweise. Persönlichkeit ergänzt diese Verfahren, sie ersetzt sie nicht.
• Welche Eigenschaften relevant sind, hängt von der Stelle ab. Was in einer Tätigkeit hilft, kann in einer anderen neutral oder sogar hinderlich sein.
• Forschungsergebnisse beschreiben Gruppen, nicht Einzelpersonen. Sie zeigen, welche Eigenschaften in ein Anforderungsprofil gehören, nicht, wie sich ein einzelner Kandidat verhalten wird.

Passung zur Stelle statt „je höher, desto besser“

Ein häufiger Fehler ist, Big-Five-Werte als Rangliste zu lesen: je gewissenhafter, stabiler und extravertierter, desto besser. In den meisten Stellen funktioniert das nicht. Sehr hohe Gewissenhaftigkeit kann in einer Tätigkeit, die sich täglich ändert, mit Starrheit einhergehen; sehr hohe Extraversion kann in einer Stelle mit langen Phasen konzentrierter Arbeit zermürben. Entscheidend ist nicht, wie hoch ein Wert ist, sondern was die Stelle verlangt.

Zuerst das Anforderungsprofil

1. Beschreiben Sie die Tätigkeit: Hauptaufgaben, Kontext und woran man gute Leistung erkennt, auf Grundlage einer Anforderungsanalyse und von Gesprächen mit Personen, die die Stelle kennen.
2. Legen Sie fest, welche Eigenschaften relevant sind, und bestimmen Sie für jede einen passenden Bereich. Lassen Sie eine Eigenschaft weg, wenn es keinen klaren Grund für sie gibt.
3. Verabschieden Sie das Profil, bevor Sie Ergebnisse von Kandidaten sehen, damit es nicht um einen Favoriten herum gebaut wird.
4. Vergleichen Sie alle Kandidaten mit demselben Profil und halten Sie fest, wo jemand außerhalb des Bereichs liegt.

Orientieren Sie das Profil an der Tätigkeit, nicht am Stil der bisherigen Stelleninhaberin oder der Führungskraft. Ein Profil, das eine Person kopiert, bringt vor allem mehr von dieser Person hervor: Der Bewerberkreis wird kleiner, ohne dass die Vorhersage besser wird. Das Talent-Matching von Match.hr folgt diesem Weg: Anforderungsprofil und Kandidat Eigenschaft für Eigenschaft nebeneinander, mit den größten Abweichungen hervorgehoben.

Typische Fehler

Sozial erwünschtes Antworten

Kandidaten wissen, dass es um eine Stelle geht, und manche stellen sich günstiger dar, als sie sind. Klare Instruktionen helfen: Es gibt keine richtigen Antworten, und ein unrealistisches Profil fällt meist auf, sobald Sie nach konkretem Verhalten fragen. Behandeln Sie das Profil als Ausgangspunkt für Fragen, nicht als Urteil.

Eine Eigenschaft als Cut-off

Wer alle unterhalb eines festen Werts auf einer Eigenschaft aussortiert, macht aus einem moderaten Prädiktor einen harten Filter. Angesichts der Größe der Zusammenhänge lehnen Sie so Menschen ab, die gut gewesen wären, und Sie können Gruppen benachteiligen, wenn die Skala nicht für alle gleich gut funktioniert. Nutzen Sie Abweichungen, um zu entscheiden, was Sie fragen, nicht, wen Sie aussortieren. Wie Gruppenunterschiede geprüft werden, steht unter Fairness und Bias.

Eine Eigenschaft isoliert lesen

Eigenschaften wirken zusammen. Niedrige Verträglichkeit mit hoher Gewissenhaftigkeit kann zu einem standfesten, prinzipientreuen Verhandler passen; dieselbe niedrige Verträglichkeit mit niedriger emotionaler Stabilität kann sich unter Druck anders auswirken. Lesen Sie das ganze Profil, mit dem Anforderungsprofil daneben, bevor Sie aus einer Skala Schlüsse ziehen.

Ein Entwicklungsinstrument in der Auswahl

Manche Persönlichkeitsfragebögen sind für Coaching oder Teamentwicklung gedacht. Ihnen fehlen unter Umständen Normen für Bewerbende, Belege für die Vorhersage von Leistung oder Schutz vor Verfälschung. Prüfen Sie, welchen Einsatz der Herausgeber vorsieht. Dasselbe gilt für Übungstests wie die auf Assessment-Training.com: Sie helfen Kandidaten bei der Vorbereitung und sind keine Auswahlinstrumente.

Sprache und Normgruppe

Ein übersetzter Fragebogen misst nicht automatisch dasselbe, und ein Wert hat nur im Vergleich mit einer bestimmten Gruppe Aussagekraft. Prüfen Sie, ob die Sprachversion eigens analysiert wurde und ob die Normgruppe zu Ihren Kandidaten passt, etwa nach Land, Sprache und Erwerbsbevölkerung. Wer in einer Zweitsprache antwortet, versteht manche Aussagen womöglich anders.

So setzen Sie die Big Five gut ein

• Beginnen Sie mit einem Anforderungsprofil, das feststeht, bevor jemand Ergebnisse sieht.
• Kombinieren Sie Persönlichkeit mit anderen Informationen: einem strukturierten Interview und, wo die Stelle es verlangt, einem kognitiven Leistungstest oder einem Fachtest. Jedes Verfahren erfasst etwas, das die anderen übersehen.
• Sagen Sie Kandidaten vorab, was Sie messen, warum und wie Sie die Ergebnisse verwenden. Machen Sie deutlich, dass es keine richtigen Antworten gibt.
• Besprechen Sie die Ergebnisse mit dem Kandidaten. Fragen Sie nach konkreten Situationen hinter den größten Abweichungen und geben Sie Raum für Einordnung.
• Dokumentieren Sie, wie Sie die Ergebnisse gewichtet haben, damit sich die Entscheidung später erklären lässt.
• Lassen Sie einen Menschen entscheiden. Ein Persönlichkeitsprofil stützt ein Urteil, es ersetzt es nicht.

Die Persönlichkeitstests auf Match.hr beruhen auf den Big Five und weisen je Fragebogen den vorgesehenen Einsatz, die Reliabilität je Skala und die Normgruppe aus, mit der verglichen wird.